從應(yīng)聘討論何為優(yōu)異的SEO

一家公司如果有一支優(yōu)異團隊，就會呈現(xiàn)“一群”接班人；盡管終究必然會有一任掌門統(tǒng)攬全局，但其他人也會變成新團隊一員。

格力電器董事長兼總裁董明珠近來在承受媒體采訪時表明，所謂五年內(nèi)不思考接班人，這個五年并沒有特定含義，僅僅在某一個階段提此事還為時過早。其言如今團隊很優(yōu)異，但缺少一個真正領(lǐng)軍人物。

優(yōu)異團隊和領(lǐng)軍人物，是公司不可或缺的兩大基本要素。只要優(yōu)異團隊，沒有領(lǐng)軍人物，也許會呈現(xiàn)一盤散沙景象，難成合力。只要領(lǐng)軍人物，沒有優(yōu)異團隊，在公司規(guī)模較小、員工較少、掩蓋規(guī)模較窄的情況下，還能牽強應(yīng)付。一旦公司規(guī)模做大就會越來越無能為力。

這也意味著，一家公司要想始終保持生機，有必要要有領(lǐng)軍人物和優(yōu)異團隊的協(xié)同作戰(zhàn)�？梢员囟�，優(yōu)異團隊與領(lǐng)軍人物之間，是可以和諧作戰(zhàn)的。不能和諧作戰(zhàn)，要么是領(lǐng)軍人物不具備領(lǐng)軍資歷，要么是優(yōu)異團隊不具有優(yōu)異品質(zhì)。兩者缺一不可。

或許，這是董明珠期望呈現(xiàn)的格式。僅僅，優(yōu)異的團隊怎么才干構(gòu)成，領(lǐng)軍人物又將怎么培育。“五年內(nèi)不思考接班人”這么的疑問，該怎么來答復。顯然，不是“是”或“否”、“對”或“錯”的疑問，而是一個極具戰(zhàn)略請求和目標的疑問。如果舍不得個人利益、眼前利益和局部利益，公司接班人就會變成一大難題。

俗語說的子承父業(yè)，是指宗族制公司。不過，就算是宗族制公司，許多公司也開端運用現(xiàn)代公司制度手段，進行管理并對公司接班人進行培育與考核。但凡沒有運用現(xiàn)代公司制度培育和選拔接班人的公司，大多都遇到了宗族內(nèi)部成員搶班奪權(quán)、搶分財產(chǎn)的疑問。作為現(xiàn)代公司，更應(yīng)該在接班人疑問上具有現(xiàn)代管理思想，所謂“五年內(nèi)不思考接班人”，好像更多是人治的體現(xiàn)。

筆者認為，董明珠培育優(yōu)異團隊的思想沒有錯，也契合現(xiàn)代公司制度請求。但條件是，要心口合一，其理念要得以落地。格力有一支優(yōu)異團隊，但這支團隊在公司到底有多大話語權(quán)，就是疑問了。董明珠為何可以如此必定地表明“五年內(nèi)不思考接班人”？其肯定承認的判別之下，透露出的卻更多是公司管理者片面意志在發(fā)揮作用。這么的信號布景下，優(yōu)異團隊能有多少話語權(quán)有待調(diào)查。

事實上，沒有話語權(quán)，公司的民主管理就等于“零”。為何在股東大會上股東們否決一項并購方案，董明珠卻可以大發(fā)雷霆？就格力而言，有現(xiàn)代公司制度的結(jié)構(gòu)，但在現(xiàn)代公司制度的格式、構(gòu)成現(xiàn)代公司制度的管理結(jié)構(gòu)上，好像還有更多提升空間。

筆者認為，一家公司如果有一支優(yōu)異團隊，就會呈現(xiàn)“一群”接班人。盡管終究必然會有一任掌門統(tǒng)攬全局，但其他人也會變成新團隊一員。僅僅，這名接班人怎么斷定，是對公司及先任管理者的檢測。

事實上，新任接班人有必要要有自個的特色，有逾越舊任的地方，才有也許接好這個班。有鑒于此，不少公司在進行管理者替換時，或多或少要閱歷“去舊任化”的陣痛。這既需求先任管理者的“放手”，也是接班人自我生長需求打破的困局，從這個角度講，以上一任管理者為模板，對公司發(fā)展未必是有利。