力美科技舒義：創(chuàng)業(yè)11年里的起伏

網(wǎng)站建設(shè)公司真正的資源是網(wǎng)站設(shè)計人才，人是出產(chǎn)力的第一推動者，也是主宰者，能不能把人的題目處理好、解決好，調(diào)動主觀能動性，是網(wǎng)站設(shè)計人才建設(shè)的樞紐，也是實施“以人為本”的體現(xiàn)。人才治理已經(jīng)慢慢成為人力資源治理流程中的核心部門。對于人才的治理已經(jīng)不是一大串的數(shù)字可以解釋說明的，良多海內(nèi)國外的大型企業(yè)，像通用電氣、寶潔、海爾、華為等公司，采用了一系列縝密規(guī)劃的流程去分析、了解、塑造和培養(yǎng)人才。通常，他們把人的題目放在工作績效的前面。

網(wǎng)站建設(shè)公司在對網(wǎng)站設(shè)計人才的治理方面，很多著名網(wǎng)站建設(shè)公司已經(jīng)通過實踐試探出良多有效的方式，好比在文化上，營造寬松的工作環(huán)境，采取彈性的工作時間，夸大尊重、開放、同等的價值觀；在激勵機制上，對高級網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計人才采取股權(quán)、期權(quán)等長效機制，把個人和網(wǎng)站建設(shè)公司捆綁在一起，讓網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計人才享受網(wǎng)站建設(shè)公司發(fā)展帶來的長期回報，百度、谷歌等著名網(wǎng)站建設(shè)公司就是這么做的。但是有一種方法良多網(wǎng)站建設(shè)公司可以嘗試，也是經(jīng)實踐證實比較有效，并且便于效仿的一種機制——網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計人才“長效績效積分機制”，通俗地說，即為每個網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計人才建立一本“功勞簿”。

一、把“功勞”的尺度明確出來：用人力資源專業(yè)術(shù)語表述就是要把績效成果定義出來。舉個例子，對于網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計職員來講，常規(guī)性功勞可能體現(xiàn)在：設(shè)計了多少產(chǎn)品，設(shè)計的質(zhì)量如何；解決了多少技術(shù)題目；附帶工作量，如畫的圖紙或編的程序數(shù)，所寫的分析評估講演。另外還有一些非常規(guī)性功勞，如申請專利、完成立異項目等。當然，為了導向明確、衡量客觀，對于不同層級的職員要區(qū)別對待、側(cè)重不同。然后，將不同的功勞根據(jù)難度、貢獻度、工作量轉(zhuǎn)化成尺度分數(shù)，也就是把績效成果量化和顯性化。如技術(shù)攻關(guān)，根據(jù)涉及面、難度等分成等級，不平等級對應(yīng)不同分數(shù)。針對特殊性貢獻，也可以量功計分。二、確定功勞兌現(xiàn)的形式：也就是績效積分以何種方式應(yīng)用的機制。高能力的網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計人才多個性十足，夸大尊重、開放、同等的工作氛圍，對于這部門人的激勵就要脫離傳統(tǒng)的單純依賴獎金發(fā)放、層級變動的方式，設(shè)計一種范圍廣泛的“獎品池”，一種自助式的福利，在獎金和提升的基礎(chǔ)上，可以增加如帶薪假、培訓進修、工作餐、購物券等項目，網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計職員可從中選擇適合自己所需要的項目，每個項目均需消費一定的積分額，消費完后即從網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計職員積分賬戶中予以扣除。

三、確定功勞兌現(xiàn)的周期：也就是績效積分何時應(yīng)用的機制�？冃Хe分可以逐年積累到一定程度時兌現(xiàn)獎勵，也可以按一定周期或者按結(jié)果及時激勵。假如為績效積分兌現(xiàn)設(shè)定一個門檻，不僅可以持續(xù)地激勵網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計人才，還可以起到留住網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計人才的作用，類似于一種長效激勵機制。例如，以一個網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計人才大概工作5年才能獲得的分數(shù)為兌現(xiàn)門檻，一方面可以激勵能力高的網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計職員積極施展主動性，縮短兌現(xiàn)周期，另一方面也可以一定程度上降低因為外部市場競爭導致網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計人才流失帶來的損失。

四、績效積分累計的運行機制：就是建立功勞記實的辦法，也就是績效積分累計的運行機制，包括組織評價的時間周期，由誰來組織立項、記實、組織評審，由誰來進行評價等。有了這套機制，網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計人才每立下一功，就能在“功勞簿”上自動記上一筆。如斯一來，在商定的周期內(nèi)，就可以根據(jù)分數(shù)進行排名，論功獎懲。

固然以上方法已經(jīng)被實踐證實非常有效，大家也都心向往之，但對于大多數(shù)網(wǎng)站建設(shè)公司，卻是知易行難。大多數(shù)時候，網(wǎng)站建設(shè)公司在實行這種治理方法時都面對著行業(yè)特點、領(lǐng)導風格、經(jīng)濟實力等多方面的制約，最后只能望洋興嘆。在我國，網(wǎng)站建設(shè)公司也開始逐漸意識到網(wǎng)站設(shè)計職員治理的重要性，逐步從傳統(tǒng)的人事治理向科學化的人力資源治理過渡，但體質(zhì)上還存在良多題目，我們想通過鑒戒大型企業(yè)的實踐經(jīng)驗，試探出一套適合網(wǎng)站建設(shè)公司實際情況的網(wǎng)站設(shè)計職員治理模式，不斷總結(jié)經(jīng)驗不足，健全治理軌制，挖掘內(nèi)部網(wǎng)站設(shè)計職員潛力，充分施展網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計職員上風，讓網(wǎng)站建設(shè)公司的網(wǎng)站設(shè)計職員能夠“人盡其才、才盡其用”。