奧運(yùn)大戰(zhàn)開啟騰訊央視之爭 三大戰(zhàn)爭全面開啟

微軟在昨天公布以262億美元收購職場社交巨頭LinkedIn，這可能是這家老牌軟件巨頭在移動市場失利后，試圖通過貿(mào)易市場來破局的步履——而且從這個(gè)角度看確實(shí)不失為明智之舉。

LinkedIn擁有將近1.5億的月活躍用戶，他們是遍布全球大小企業(yè)中的職場精英，而微軟的大部門收入也來自企業(yè)，它的核心直接用戶也恰是這些職場精英，只不外微軟一直沒有找到一種有效的方式來建立它和直接用戶之間的緊密關(guān)系——這讓微軟擅長的云計(jì)算和人工智能等被裹上了一層薄霧——就像Facebook與它的用戶之間的關(guān)系一樣，而LinkedIn則可以匡助它驅(qū)散迷霧、實(shí)現(xiàn)這一夙愿。

假如一切順利，微軟就將和那些已經(jīng)建立移動端上風(fēng)的公司殊途同歸——與用戶建立這種關(guān)系。從上個(gè)世紀(jì)90年代末開始，微軟就試圖彌補(bǔ)這個(gè)短板，并且通過MSN取得了不錯(cuò)的成績，但PC時(shí)代的路徑依靠以及原有業(yè)務(wù)并沒有泛起顯著的經(jīng)濟(jì)難題，從而妨礙了變革的努力。直到眼看被移動時(shí)代拋棄，病急亂投醫(yī)地收購了大勢已去的諾基亞。

但LinkedIn不是諾基亞，對微軟而言，它不僅提供了面向企業(yè)的人力資源解決方案，從而解決企業(yè)的燃眉之急，還能匡助微軟從人的角度完善其企業(yè)級解決方案，建立一張全球范圍的“人”的網(wǎng)絡(luò)，從而進(jìn)步其為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力——眾所周知，“人”被以為是一家信息時(shí)代的企業(yè)最寶貴的價(jià)值來源，而微軟過去并不直接把握這部門資產(chǎn)。

而對LinkedIn而言，微軟龐大的全球企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)，無疑是最有吸引力的合作由頭。目前LinkedIn的主要收入來源包括人力資源解決方案、營銷和付費(fèi)訂閱，但這也恰是這起并購讓人擔(dān)憂的地方——在社交網(wǎng)絡(luò)繁榮的時(shí)代，恰是由于微軟將關(guān)注的焦點(diǎn)放在了尋找營銷機(jī)會而非結(jié)構(gòu)性布局上，才終極導(dǎo)致了它的失敗，盡管開了個(gè)不錯(cuò)的局。

明白自己需要的是什么，可能是目前微軟最大的挑戰(zhàn)。手握大把現(xiàn)金、而且現(xiàn)金創(chuàng)造能力一流的微軟，只要解決了這個(gè)題目，仍舊有翻盤的機(jī)會，也只有這樣，它才可能提供應(yīng)LinkedIn需要的另外一半——從緊張的盈利壓力中掙脫出來，放手于微軟真正需要的戰(zhàn)役，這場戰(zhàn)役的對手是Facebook和谷歌這樣的社會基礎(chǔ)舉措措施構(gòu)建者和運(yùn)營者。

而這很可能是微軟最后一次進(jìn)入時(shí)代主場的機(jī)會了，由于并非只有它看到了通過這種變通的方式實(shí)施戰(zhàn)略上亡羊補(bǔ)牢的機(jī)會。在去年底的《互聯(lián)網(wǎng)2015：諸神退位與黃金時(shí)代》和不久前的《就在昨天，中概股泡沫再次破裂了》這兩篇文章中（可以在公號底部的“趨勢”欄中找到這兩篇文章），尹生（微信公號jia-zhi-xian）已經(jīng)提到了行業(yè)的這種變化：

市場風(fēng)格變化的另外一個(gè)證據(jù)，是素來貼有價(jià)值投資者標(biāo)簽的巴菲特旗下伯克希爾哈撒韋公司，在今年首個(gè)季度也泛起在蘋果公司大股東之列——盡管蘋果公司的業(yè)績負(fù)增長，而且股價(jià)暴跌，同時(shí)，伯克希爾哈撒韋公司介入競購雅虎的傳言也流傳甚廣，同樣，雅虎公司也被以為是一家限于沒落的互聯(lián)網(wǎng)公司。

蘋果和雅虎的共同特點(diǎn)是，它們都手握大量現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物和短期投資，而且自由現(xiàn)金流仍舊為正。這意味著，當(dāng)泡沫破裂時(shí)，這樣的公司不僅更輕易幸存下來，而且還能利用其他公司的不利局面，展開收購或其他布局，從而在復(fù)蘇時(shí)變得更為強(qiáng)盛。

換句話說，微軟收購LinkedIn只是一個(gè)開始，接下來更多的存在未來戰(zhàn)略短板、但現(xiàn)金流充沛或融資能力強(qiáng)盛的新舊巨頭，將加入到這場互聯(lián)網(wǎng)誕生以來最大的一次收割和整合中來，好比IBM、甲骨文、谷歌、蘋果等，而并購的爭奪對象可能包括Salesforce、Twitter、特斯拉、Airbnb、UBER等。

這些潛伏并購目標(biāo)的共同特征是，在某一代表未來的領(lǐng)域處于主導(dǎo)地位，但盈利壓力巨大，需要繼承輸血和強(qiáng)盛的戰(zhàn)略支持方，才能實(shí)現(xiàn)其定位的最大價(jià)值。而并購者們面對的則相反，盈利能力強(qiáng)勁，但存在某些方面的未來堪憂�，F(xiàn)在，不確定的經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)景和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)越來越歸于清淡的增長，將會把雙方推到一起。

類似的并購整合在中國已經(jīng)進(jìn)行了一陣子，這可能與中國互聯(lián)網(wǎng)很少走出去、因而其市場比那些采取全球布局的美國公司更快接近飽和有關(guān)，前些年，中國公司的增長普遍比美國公司高得多，但從去年開始已經(jīng)非常接近，而未來很可能泛起反過來的情況，就像智能手機(jī)市場，去年中國的增長已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于全球整體增長。

當(dāng)收割和整合結(jié)束時(shí)，全球互聯(lián)網(wǎng)的版圖可能隨之改變，但也可能什么都不會改變，而只會讓更多獨(dú)立的重要公司過早凋零，而剩下來的少數(shù)幾個(gè)巨頭，將擁有更大的權(quán)力，但不是由于它們更強(qiáng)盛了，而是由于對手少了。